论IT服务运营管理

各位亲，警告并敬告：

论文可以参考别人的，但只能借鉴思路，不能完全抄袭。

应该根据自己的思路、自己的项目经验改写，改写客户名、改写项目名。这样完全改写后，已经是你的东西，比较有自信，也容易记。万一其他人也背了同一篇论文，你也不会跟他雷同。 

试题一 论IT服务运营管理

IT服务运营管理方面的问题更多的不是来自产品或技术(如硬件、软件、网络、电力故障等)方面，而是来自管理方面。IT服务的管理者，无论是企业内部的IT部门，还是外部的IT服务提供商，其IT服务运营的主要目的就是提供低成术、高质量的TT服务。根据我国信息技术服务标准(ITSS）, IT服务生命周期由规划设计、部署实施、服务运营、持续改进和监督管理5个阶段组成。其中IT服务运营是根据IT服务部署情况，采用过程方法，全面管理基础设施、服务流程、人员和业务连续性，实现业务运营与IT服务运营的全面融合。

请以“IT服务运营管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:

1.概要叙述你参与过的或者你所在组织开展过的某项运行维护服务工作的基本情况(背景、目的、组织结构、周期、服务对象、服务方式、服务内容、交付成果等)，并说明你在其中承担的工作。

2.结合项目实际，论述你对IT服务运营管理的认识，可以包括但不限于以下几个方面。

（1）IT服务运营管理的重要性。

（2）IT服务运营管理在人员、资源、技术、过程方面的管理内容和关键点。

（3）IT服务运营管理过程中的关键考核指标。

3.请结合论文中所提到的运行维护服务工作，介绍你是如何进行IT服务运营管理的，包括具体做法和经验教训。

正文

一、IT服务是项系统性工作

通过本年度的IT服务，不仅保证公司网络安全稳定，以支持公司业务发展，促进产品销售。所有这些，是公司考核的重点，也是体现IT服务价值的成果。

下文将结合该项目，重点探讨IT服务运营管理的重要性、核心内容和核心指标， IT服务的日常运营阶段的经验与得失。

IT服务项目的运营阶段，是体现IT服务价值的阶段，是收获的阶段。只有通过科学到位的IT服务管理、对公司网络全方位的保驾护航，才能促进公司业务的全面发展，才能让公司抓住市场机会，战胜对手进而巩固公司的市场优势地位。

IT服务，三分靠技术、七分靠管理。只有通过科学的IT服务管理，才能以较低的成本，提供高质量的IT服务。而IT服务的成本，则由人员、资源、技术和过程等因素构成，这些因素更是构成IT服务的四大要素。

1. IT服务人员管理的内容和关键点

IT服务，通过IT服务人员完成，IT服务人员的工作也直接决定了客户的满意度。要管好IT服务人员，得做好下列各项工作：

1）从IT服务要完成的任务出发，明确人员岗位、职责和工作规范；

2）因IT服务行业人员流动性高，因此应该加强人员储备和连续性管理；

3）进行人员能力评价与管理，明确各岗位的能力素质要求；

4）加强绩效管理，让IT服务人员的收入与绩效挂钩，从而调动工作积极性；

5）根据工作需要，及时对IT服务人员进行培训。

上述工作的关键点，在于：

1）是否具有成熟的知识管理体系；

2）团队能力，既要有互补，也要有互备比如AB角；

3）考核指标是否合理，是否符合SMART原则；

4）绩效考核是否得到有效执行；

5）岗位培训是否适用、是否到位。

2. 资源要素的管理

IT服务需要的资源有工具、知识、服务台以及备品备件等，如何在有限的资源约束下，提供满意的IT服务，是我管理的重点之一，我重点抓了工具管理，而服务台和备件等则由专门负责，知识的采集、储备、利用和扩散则是我日常监控敦促的对象。

3. 技术要素的管理

技术和工具一样，在IT服务工作中起着“事半功倍”的作用，只有对技术要素进行科学管理，才能获得这样的效果。

首先，从当下和未来的工作出发，主动对IT服务工作需要的技术进行规划和立项，对通过立项审批的，则申请专门的预算进行技术研发，技术研发完成后还要部署到IT服务工作中，进行跟踪和持续的改进。

4. 过程要素的管理

规范的IT服务，只有通过规范的服务过程才能得到。因此过程管理，是IT服务管理的重点。

在部署完成后，需及时进行服务级别、服务报告、服务事件进行管理，对常见的事件进行问题管理，为此需配置管理予以协调，以协同变更管理和发布管理，而安全管理是IT服务管理的日常工作之一。

5. 常见的运营管理考核指标

要想使IT服务的运营持续有效地进行，得及时监控如下指标：

1）IT服务人员方面的关键岗位人员储备率、招聘到岗率、培训合格率等；

2）技术要素的研发成果数量；

3）资源要素的备件可用率、新增知识条目、服务台派单成功率和事件录入率；

4）过程要素的SLA达成率、服务报告交付率、事件解决率等；

5）质量要素的客户满意度等。

二、用心、敬业，才是IT服务运营管理的灵魂

在建立IT服务管理体系之前的收集需求阶段，我就发现销售部及财务部的工作，对公司营收至关重要，是最重要的IT服务对象，因此在设计阶段，我就决定为其提供“现场服务”模式。在实施阶段，我分别向他们派遣了一名优秀现场IT服务工程师，还对这两个部门进行了专门的培训。对于一些经常发生的、或与使用相关的小问题，对销售部和财务部的人员进行了专门的培训。还开发了微信小程序，以方便用户通过小程序提交服务要去，这个小工具也方便我内部管理和知识积累。

1. 服务台，是IT服务管理的神经中枢。事件管理，是业务正常运转的保证

每天早上，我领导的IT服务部会提前15分钟到岗，开完简短的10分钟班前会后，各就各位，如果有用户通过小程序、电话等提交服务申请到服务台，如果服务台能利用知识库解决问题，那么服务台记录这个事件后，就关闭本次服务。如果服务台解决不了该事件，则会根据分工和可用性，则会生成一张工单，分派一名工程师3分钟到现场， 这名工程师的目标是尽快恢复用户的业务，完成任务后，由用户签字确认，工程师把此次工单的处理过程及结果录入数据库，由服务台核实、用户打分后改条记录变成Read-only。

2. 问题管理，保证了服务的不断进化和优化。而配置管理，为问题管理保驾护航

有时，同样的报修事件会一再发生，比如财务部的对账表，在WIN10打了最新的补丁后，存在格式对不齐现象。现场工程师，都采用了“卸载补丁”的方法，但这个方法牺牲了安全性。把这个事件升级为“问题”后，在班前会上有资深工程师指出，这个现象由老版本的前端与升级后的后端不匹配造成，建议先同步升级前端和后端，如果还解决不了问题，就重新设计前端的模板。最后，该问题由重新设计的前端解决了。

这次的变更，由配置管理统一协调管理，保证了版本的匹配，确保了财务业务顺利开展。

3. 用户是上帝，服务级别协议SLA是契约

俗话说“用户是上帝”，但IT服务管理的实践告诉我：我要让IT服务部改进服务，让用户感觉像上帝，同时自己也不要作奴隶。这一切，需要系统的服务级别管理才能达到。在每年年底，我都会组织IT服务部跟公司协商下一年的服务协议SLA，明确IT服务的各项条款和细则。在实施过程中，会严守SLA。即使需求有变更，也会及时补充和完善SLA。幸亏有SLA，才使得IT服务部在人员有限、预算有限和时间有限的约束下，通过日常的IT服务，获得了公司领导和同事的认可。