论范围管理

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论文作业：论信息系统项目的范围管理

项目范围管理包含编制范围管理计划、收集需求、定义项目范围、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列过程，用以确保完成所有的、必须的项目工作。范围管理主要关注项目工作内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么、以及如何监控范围变更等。 

请以“大型信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 

1．概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。 

2．围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识。 

（1）确认项目范围对项目管理的意义。 

（2）请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的（中间要结合具体的需求调查表、五层WBS、以及阶段验收单），并总结你的心得体会。

正文

本人作为一个资深码农，深知IT项目的需求复杂多变，由此带给项目范围管理一系列挑战。每一个项目都有客户和用户，他们的需求决定了项目的工作范围，规定了该项目应该做什么，不应该做什么，它界定了项目的边界。通过完成项目的工作范围，最后交付客户定制的项目产品，通过使用具有特定功能的产品，完成用户的工作，促进客户的业务。

对于项目范围之内的工作，自然要保质保量完成。而对于项目范围之外的工作，虽然原则上不属于项目团队的职责，但也不能简单拒绝。范围管理，就是为我提供方法和思路的，我通过变更控制流程管理好了范围变更，保证了客户满意，也为项目争取到了应有的资金和时间。因此，做好项目的范围管理，有助于项目在进度，成本，人力资源的规定内完成，更有助于项目的顺利完成交付和客户满意。

在本文中，我结合本项目的实际，谈谈对项目范围管理的体会和认识。

1.谋定而后动，首先我规划了范围管理，明确了管理范围的思路

在管理项目范围之前，必须制定好范围管理计划，以作为管理范围的指南，这个计划是做好项目需求收集、定义范围、核实与控制范围的指导性文件，是实施项目范围管理的基础。

在项目初期，我召集项目骨干，拜访相关项目干系人，在参考项目章程、项目管理计划以及已完成的类似项目历史资料的基础上，利用会议、专家判断等技术，编制了该项目的范围管理计划，在此过程中，我们重点听取了高层领导、甲方信息中心主任、以及人工智能方面资深专业人士的意见，修订之后形成了该项目的《范围管理计划》和《需求管理计划》。前者明确了如何定义范围、如何收集需求、如何明确项目不同模块的责任人、明确了创建WBS的规则，同时还成立了该项目的变更控制委员会，确定了范围变更的流程。后者明确了管理需求的思路。

2.收集需求并定义范围

在IT行业，大家都知道用户的需求是多变的，尤其对于人工智能这样的新技术，因此更要做好用户需求的收集与整理工作，例如先建立原型，再获取需求。需求的收集工作做好了，有助于减少后期的范围变更，有利于项目的成功。在项目早期，我们要求关键客户、用户、以及用户的用户等关键干系人，通过会议确定了项目的功能需要，非功能需求，设计约束等，并初步编制确定了用户需求规格说明书。在项目范围管理计划和项目文件的基础上，利用头脑风暴，访谈，会议，焦点小组，名义小组等技术，细化完善了需求说明书，通过德尔菲及专家判断，经过确认之后，形成了正式的《需求文件》。包括使用语音识别技术为主要输入手段，传统鼠标键盘式的操作为应急手段，在对话智能机器人中，为了提高准确性，要人机语音对话要增加确认功能；语音识别的准确率要达到合同要求的90%以上；要满足电网对于安全的需要等。为了使需求双向可跟踪，还编制了需求跟踪矩阵。

3.创建项目的WBS

收集到的需求，基本上是一张清单的形式，还要做相应的项目工作，才能落实这些需求。因此需要创建项目WBS，以进一步分解、明确项目的各项工作。

本项目的WBS是按照功能模块来划分，有助于开发人员分模块开发与交付。通过WBS分解过程，我们对于需求文件及需求说明书的需求进了整理，利用分解技术，按照模块划分。最后确定了智能语音、对话机器人、智能检索、调度文本抽流程、复杂时间处置、知识库等模块，将这些模块作为第一层，同时作为主要交付物；在第二层，我们做了进一步分解，比如智能语音又进一步分为语音识别和语音合成；在第三层又进行了细分，语音识别又分为采音系统，语音识别系统，语音识别模型，语音词库生成工具。以此类推，划分到了第五层，依照一个开发人员8小时到80小时完成的工作为划分工作包的原则，分解到了工作包。比如开发语音合成播报系统，一个开发人员40个小时就可以完成，因此划分为一个工作包。

在分解的时候，我们还遵循了一些基本原则，例如一个下层的工作单元只能从属于一个上层，避免交叉重复；一个上层单元的所有下层单元加起来正好满足100%，避免遗漏；按照一个开发8到80小时完成的工作量分解工作到4～6层，最底层是工作包。

4.确认范围与控制范围

根据本项目特点，我们采用了敏捷方法开发，再考虑需求可能的变更，为了降低项目风险，我们采用分阶段分模块交付的方式。在一开始就通过原型图确定了需求后，及时开展模块开发，然后测试，反复检测合格后，再通过协调客户组织评审会的形式，利用分析，审计，评审等技术，将完成的可交付成果交付，形成项目的阶段可交付成果，让客户方签字确认。对于不合格的部分，分析原因与解决措施，限期让开发人员整改。

通过本项目的实践，我体会到IT项目范围控制工作非常重要，因此我在得到任命后，首先就协调领导及管理层确定了本项目的变更流程和变更控制委员会，在项目实施期间，我密切监控客户的需求变化情况，若及时沟通和分析，及时按照流程管理变更。

在本项目实施过程中，用户新提了一项需求：工单自动生成。针对这一需求变更，我首先组织技术人员，看是否可以实现，技术人员确认可以通过新开发一个“智能工单生成”模块来实现，并给出了具体的实施方案、评估了此次变更所需的资金和时间等影响，通过变更流程提交到CCB，待CCB批准后我及时组织了人员实施了此次变更，满足了用户的需求。为了保持项目产品的完整性和稳定性，我采纳了如下的需求追踪矩阵，全程监控了此次变更，确保了变更的顺利完成：

                                           需求追踪矩阵

编号、需求名称、需求描述、属于变更？是否批准？业务目标、所需时间、WBS模块、测试计划

  1     语音识别。把人的语音识别为文字，并找出关键词。原始需求，不需CCB批准。对应“智能化”目标，需40工时，对应“语音识别”模块，对应“语音识别”测试计划

  2    工单自动生成。完成一次事故处理后，自动生成一份工单存入知识库，并发相关人员一份短信。属于变更，已得到CCB批准，对应“智能化”目标，需30工时，对应“智能工单生成”模块，对应“智能工单生成”测试计划

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