论成本管理
火火首次发布：2023年10月23日 20:07浏览量：741
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论文作业：论信息系统项目的成本管理
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
请以“信息系统项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目背景、项目规模、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对项目成本管理的认识。
⑴ 论述项目成本的重要性；
⑵ 请结合论文中所得到的信息系统项目，介绍你是如何进行项目成本管理的（中间请使用具体的预算表和预算监控表），并总结你的心得体会。
正文
2018年初至2020年底，本人作为承建方项目经理参与了“华北某市电子政务网上行政审批平台升级”项目建设。项目合同总金额约8000万，建设内容包括：全市网上行政审批平台软件开发（包括6大系统、40多个子系统、数百个功能模块），以及相关系统集成、机房布线、会议系统及配套装修改造等，涉及设备供应商及合作伙伴超过20家。该项目建设成果面向全市所有业务部门提供服务，涉及接入单位五十家，终端用户八千人。该项目是全市电子政务领域的重点工程项目，市政府成立了专项工程建设指挥部，由市政府秘书长担任总指挥，办公厅主任担任副总指挥，并在市府办公厅设立了工程办公室，由办公厅信息中心主任牵头，负责具体项目推进工作。工程办公室下设了五个专项工作组：应用开发组、系统集成组、弱电配套组、标准规范组、质量安全组，并聘请了第三方监理和测试机构。 我公司非常重视该项目，由公司总经理担任项目总负责对口工程指挥部，负责总体协调；本人作为集成总包方的项目经理对口工程办公室，负责整体实施推进工作。同时把各专项工作作为子项目来进行管理，对各专项工作组负责人进行了明确授权。本人主要工作集中在项目整体管理方面，包括干系人沟通，制定计划、指导和监控项目整体及各专项工作组工作，识别整体风险并寻求解决措施，协调解决实施过程中出现的各种问题，进行项目整体变更控制（尤其是在项目成本管理方面）以及合同收尾和项目收尾。 在项目成本管理方面，由于本项目规模大、周期长以及需求不确定性强，使得该项目成本管理也表现出一些特点，主要包括：项目成本绝对值高、准确进行成本估算和成本预算难度很大，以及范围变化导致成本变化较大等。针对以上特点，在整体项目实施过程中，在上级领导的指导以及客户单位的配合下，我采取了一些针对性的措施，取得了较好效果，项目成本得到了较好的控制。
一、 规划成本管理，是管好项目成本的第一步
项目成本管理是项目管理中的一个重要组成部分，是为保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而进行的管理。我和项目组成员依据项目的规模、复杂程度，结合项目章程和项目管理计划，经过反复分析和讨论，形成了项目的成本管理计划，具体说明了如何进行成本管理，主要内容有：
1.以人民币“元”为成本计量单位；
2.要精确到小数点后1位；
3.本项目管理的要点是：及时验收、验收要合格、利润要大于10%
4.成本估算的误差上下浮动值在正负10%以内；
5.利用挣值法来对成本的绩效进行评估和控制；
6.成本控制的临界值即允许出现的最大偏差是10%；
7.设定每周固定时间提交纸质成本报告。
二、 全面细致地进行成本估算和制订预算
成本估算是为完成项目各项活动所需资源成本的近似估算。我们以WBS为基准，对该项目6个子系统，183个功能点的成本数据进行了比较、分析，选取每个点性价比最高的成本方案，再采用自下而上的成本估算法，进行了全面的成本估算。但是由于涉及面广，工作量大，为了使估算更为精准，我请有关专家对此前的成本估算进行了全面的评估，使此次项目的估算更科学、合理、准确。同时，我认识到风险是不可避免的，是成本估算要考虑的重要因素，因此基于成本估算时的风险考量，我增加了10%的应急储备。
依据项目进度计划，成本预算是把经过批准的成本估算通过WBS分配到每个工作包中，为每个工作包制定具体成本预算，确保所有工作包的预算汇总不超过项目成本总体预算。成本估算得到相关干系人认可后，我们为每个工作包建立预算成本，并依据进度计划为具体的每项活动进行成本分配, 建立了项目的成本基准，并结合每项成本预算支出的时间计划和每一个时间点对应的累积预算成本，制定出成本预算。考虑到项目团队中有部分开发人员较少参与大型信息系统的开发，对于关键活动的人员配备实行AB角工作制度，由一名技术水平较高的成员带领另一岗位的开发人员，通过这项措施节约了近5万元的技术培训费用，降低了项目成本，也降低了“关键技术人员流失”这个负面风险的影响; 另一方面针对项目的风险也预留了15%的预算作为管理储备。成本预算的制定为项目的成本监控提供了一把量化的标尺。
三、全程跟踪项目，及时控制项目成本
成本控制主要包括识别可能引起成本基准变化的因素，并施加影响，以确保项目在预算内完成。每周，我都会以工作包为单位，监督成本实施情况，及时发现偏差，及时查找原因采取纠正措施，必要时对成本基线进行调整并通知干系人。在项目实施过程中，我采用了挣值管理技术，对单独工作包进行估算EV时，采用了50/50法则。每周进行一次实际成本与计划成本的对比，根据CV、SV和CPI、SPI，进行项目成本和执行情况进行监控分析，对于出现的偏差，查找原因并立即采取纠正措施。比如第13次测量时发现，CPI和SPI均<1，经过我深入了解后，发现一名开发人员未经申报批准，私下帮业主单位加了一个功能模块，加了之后出现了很多问题，不仅导致其工作延时了一周，还造成了5万元的人工费用超支。查清原因后我采取了针对措施，通过相关责任人几天的加班，终于将进度恢复至正常状态。
由于项目周期较长，项目计划按照“近细远粗”原则逐步细化，实际工作中具体做法是：后续一个季度的工作细化到2周为单位的工作包，半年内的工作细化到月，半年以后的工作细化到季度或半年。根据项目计划的细化程度，我们制定了相应的成本预算，包括项目总预算及年度预算、人力投入年度预算、直接费用年度预算、备用金，以及各专项工作预算及年度预算等，并在实施过程中，随项目不断深入推进持续细化。在项目实施一年后，由于疫情的出现，不得不对项目进行调整：对疫情封控区，尽量招聘当地人施工，尽量用网络交流沟通，在这个原则下，制定新的项目实施计划，并相应调整了预算。由于这些措施及时到位，从而保证了项目的顺利完成。
回顾项目的建设历程，本人以出色的项目成本管理，保证了项目的整体成功。同时，本人也认识到实际工作中还存在一些不足之处，如软件开发部分按照统一的人月标准进行成本估算，未考虑不同层次开发人员工作绩效差异，导致了部分子系统进度提前、成本节省而同时部分子系统进度延误、成本超支的情况。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，把项目做得更好。
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最新修改时间：2023年10月23日 20:07
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