论整合管理
tangjimin首次发布：2023年10月8日 21:09浏览量：621
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论信息系统项目的整合管理
项目要在有限的进度、成本、质量、安全等目标下完成，而这些目标往往相互冲突，因此需要项目整合管理加以综合平衡，以协调项目管理各要素之间的依赖关系，并站在项目全局立场上、在整个项目全生命周期加以统筹和管理，以成功完成项目，交付客户满意的产品、成果或服务。
请以“论信息系统项目的整合管理”为题进行论述：
1. 概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2. 请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整合管理的认识， 并总结你的心得体会：
（1）项目整合管理过程。
（2）结合项目管理实际情况写出一个具体变更申请单、该变更从申请到关闭的全部过程及记录。
正文
北京市政府为了东南部居民的出行便利，实现“执政为民”的理念，决定自2015年1月1日起，启动扩建地铁8号线的三期工程，在现有的里程上再增加16公里运营线路。本公司中标了三期工程的“地铁安全运营系统”项目，该系统采用了三层面向对象的设计和B/S架构体系、ORACLE10.0g版本数据库，WEBLOGIC中间件以及SAN存储解决方案，支持跨平台应用，满足图像视频等海量存储，还要做好与现有旧系统的对接工作，以满足后续长期稳定的可持续改进。 由于该系统具有建设规模大、涵盖业务广、建设时间紧、目标构成复杂等特点。本次项目团队的成员也来自各个不同的专业队伍，技术背景各异。因此，我把日常工作集中在管理职责上，对分解任务并适当的授权进行间接管理。根据以往经验，我发现很多项目开展之所以不尽人意，往往在于缺乏项目的整合管理。因此，我将项目整理管理的各种方法贯穿项目始终。为了保证项目圆满完成，让客户满意，我强化了项目组织结构。作为项目经理，我负责项目规划、协调、沟通、实施、监督控制等整体管理工作，在初步明确了项目各项工作后，我把项目团队进一步分解为系统组、视频监控组、大数据组、以及项目管理办公室等。通过整体管理提供的方法、思路、并结合本项目的实际，管好了全局，带领项目团队全体成员经过奋战取得了项目的成功。本文将围绕该项目的整合管理进行重点讨论。 地铁8号线安全运行系统升级项目在2015年1月由北京市地铁集团启动后，一位关键用户提出希望增加统计列车运营里程数报表，以便维护人员通过查看该报表清楚哪些列车运营时间长，需要进行维护。该需求对完善产品确实有利，但涉及影响面较多。我组织项目团队一起讨论了下，由于当前系统架构没有统计每天运营里程数据，如需要增加，将影响到整个架构，影响到计划工期及成本，因此将该需求提请CCB会议讨论，讨论结果最后拒绝了该变更，因变更可能会影响到工期，而工期是首要保证任务，同时将此需求反馈到公司平台后续进行完善，然后与用户沟通，说明了拒绝该需求的理由，并答应在后续线路如有我公司中标项目，将实现该功能。用户对于这样的处理结果，表示能理解。项目历时四年于2018年12月通过客户方的验收。 对大型复杂的信息系统项目、以及大型的项目集来说，一般是通过分解为一个个的小项目来完成的，因此管理这些大型负责项目更需要把握全局、管好整体。 通过科学的管理，不仅完成大型项目集中的每个小项目，还可以在此基础上经过协调管理以便获取更大的收益，这些小项目组成的项目集有如下特点。 1、共同的目标； 2、重视组织能力； 3、强调收益； 4、收益交付可以是分步式、增量式的； 5、可以包含非项目工作，这些工作有时是运营工作。 项目的整合管理，考验的是项目经理的平衡、协商协调能力、把握全局的能力。当项目合同里确定了要完成的工作、项目金额、完工时间、验收标准时，还要靠项目的范围管理来落实项目的具体工作，靠成本管理来保证项目在预算内完成，靠进度管理来实现项目的及时完成，靠质量管理来达到客户要求、进而顺利通过验收、最终完成项目。 有了以上的认识，加上出色的整体管理，我带领项目团队全体成员顺利地完成了项目，结合这个项目的实际我将重点论述对该项目进行的整合管理。
一、制定项目章程，启动项目
在通过合同、标书和工作说明书等文件的研究后，我很快对项目的工作内容有了充分的认识，结合项目的特点，我认识到本项目适合敏捷方法开发，但需要整合管理方法把握全局。因此我邀请了几位业界专家对项目进行整体评估，认真听取他们的建议。在做好这些前提准备工作后，双方领导、我方信息科负责人、相关职能部门负责人、我及项目团队等召开了项目启动大会。大会由我方主管领导致辞，陈述了项目的重要性和意义，并动员全体人员全力配合此次项目的开展工作。我也趁着这个机会将项目团队骨干人员介绍给了与会人员，这为之后的项目工作开展走出坚实的一步。
二、制定项目管理计划
在编制计划过程中，我充分研究了项目的需求规格说明书、范围说明书等，运用了Project2010工具将工作进行了分解、编码，确定了项目的范围，并依次为基础明确了项目的分工和组织；并根据范围基线、WBS工作分解结构定义出项目的活动，列出活动清单、里程碑清单等。将活动进行排序，估算出各个活动中所需的时间、资源等，从而制定出项目的进度计划；通过类比估算法、自下而上的成本估算等工具对项目进行成本估算，根据WBS工作分解结构和活动成本估算，制定出成本预算，包括成本基准计划、项目资金需求等，并制定出成本预算控制办法,要求项目组严格按照预算执行，超出预算部分必须详细说明原因，交由CCB报批。由于项目干系人众多、且较为复杂，我又制定了沟通管理计划，约定每周五下班前各项目子系统负责人统一将项目周报发送给项目经理，相关内容汇总后项目组每周一召开周例会，对上周工作进行总结，问题和风险进行讨论。周二上午将周报发送给相关领导、科主任，保持良好的沟通渠道。另外，我又制定了相关质量管理计划、风险管理计划、采购管理计划，对项目各个里程碑、评审点约定了评审办法和验收标准。
三、指导项目的执行，进行及时的监督控制，并善用知识来推进项目
项目的执行与控制总的来说就是根据项目管理计划（包括已更新的）、已批准的变更申请实施和执行，并与项目各节点的绩效对比、评估，决定是否采取某些纠正措施、预防措施、缺陷修复。实际工作中，由于客户对工期要求不是十分敏感，因此我着重于对项目的成本控制和质量保证。我根据成本基准计划对项目各个阶段成本进行严格把控，对风险点预留了风险准备金，对超出预算的活动查明具体原因，并尽量将活动成本控制在预算范围之内。另外，我成立了质保小组，并通过质量审计、过程分析、基准分析技术来确保项目的质量，同时还采用了鱼刺图、流程图控制图对项目质量进行了控制。
在推进项目的过程中，我通过如下步骤始终发挥知识的作用，有力地推动项目的顺利完成：
1. 明确目标：清晰地定义项目的目标，这有助于团队更好地理解项目，并能在项目的不同阶段保持方向。
2. 及时收集和组织知识：通过搜索和收集与项目的各种知识，比如收集小王的“基于微信小程序”的需求收集方法、小牛的掌上变更处理程序、周报等，然后把这些知识纳入项目管理系统，便于团队成员随时查阅、学习和参考。
3. 分享和传播知识：确保所有团队成员都能随时访问和使用这些知识，这可以通过创建共享的网络驱动器或知识库，或者定期的面对面或者在线分享会来实现。
4. 持续学习和更新：IT领域的知识和技能在快速发展和变化，所以团队需要不断学习新的知识，并更新他们的知识和技能。
5. 利用技术工具：利用各种现代的协作和知识管理工具，如Slack、Trello、Confluence等，可以帮助团队更好地共享和利用知识。
6. 建立反馈机制：建立一个反馈循环，让团队成员能够分享他们的经验，识别和解决可能出现的问题。
7. 鼓励创新：鼓励团队成员提出新的想法和方法，这可以帮助他们更好地利用他们的知识和技能。
四、依据变更管理流程，处理综合变更
项目的管理过程中避免不了变更。一个很典型的例子是项目组在做模块管理时，原先处理流程由LIS中完成，后把结果报给一线。在项目进行一半的时候，质检科提出按最新行业标准处理，但需由后勤中心在前端一线采集、统计各项指标、并出具报告等，同时为了方便操作，模块上的条码管理需由库端迁移至前端。在接到需求变更通知后，我首先与质检科、后勤中心、相关主管进行了沟通，协调了他们的变更要求，在评估了变更带来的影响后，我将评估报告交由CCB审批，并告知客户此次变更延长1个月左右的项目工期，并增加约1.5万元的成本。在经由CCB批准后，我发出变更通知，并着手开始实施，同时对变更过程进行全程跟踪，对变更效果进行评估和确认，直至项目工作重新进入正轨。
五、善始善终，积极做好项目收尾
在项目试运行成功后，我开始着手进行合同收尾和管理收尾，对合同中规定的各交付物进行验收和记录，协调和配合客户负责人对这些可交付物正式接受和签字。 经过三个月的收尾交接和试运行，在客户领导和项目领导的高度重视下，在项目团队共同努力下，顺利完成，并受到了一致好评。最后我将在此项项目集的整合管理经验记录下来，形成组织过程资产，指导我们团队在未来项目中做的更好。
提示：论文题目要求你什么，你就应该论述什么！如果要你结合实际的表单，你就得画出项目的实际表单！
在项目的早期，我发现有些技术指标不严谨，不严密：由于工期紧张、参与的单位较多，没有及时给供应商明确技术接口的详细标准，给项目推进埋下了隐患，例如视频系统与各视频器材供应商技术标准不统一，导致项目建设过程中变更多。对此问题，我本着早发现、早处理、系统地使用了如下方法处理了该问题，保证了项目整体的顺利推进： 1. 如果是供应商的问题，比如我们要的型号无货，供应商临时凑数的，要求供应商及时退换货，并给予严肃警告。没有及时退换货的，我会紧急启用备用厂家的备用设备，对原厂家索赔。 2. 如果是前期沟通不良、技术规格不详细的。我会同供应商协商，经讨论达成一致后，签订补充协议予以执行。 3. 如果是甲方原因，导致技术规格变动的，一方面依据变更流程跟甲方沟通，一方面还要及时通知供应商备货。
通过这次项目的锻炼，我深切体会到：整合管理，不仅统管全局，更统管全过程的，从项目的起始、计划、实施、一直到项目收尾！至于具体的工作，则靠项目各组组长、各专业工程师负责完成。
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最新修改时间：2023年10月8日 21:09
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