论沟通管理

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论文作业：论信息系统项目的沟通管理和干系人管理

在我国，许多项目经理是从技术岗位、在工程实践中锻炼出来的。在走上管理岗位的初期，并没有经过严格的管理方面的训练，他们像本色演员一样、出于直觉和经验来管理项目。这些项目经理很仗义，将心比心，以为普天之下存在统一的人性。另一方面，巨量的项目工作需要团队密切合作才能完成，这一切需要科学的沟通才能实现。“吃一堑长一智”，许多项目经理是经过挫折才体会沟通管理的重要性的。

请围绕“论信息系统项目的沟通管理和干系人管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

1、简要叙述你参与管理过的信息系统项目（如项目背景、发起单位、项目目标、项目内容、组织结构、项目周期、交付产品、项目特色等等）。

2、结合上述项目，你是如何管理该项目沟通的？请给出具体的沟通管理计划。

3、在管理该项目时，你是如何进行干系人管理的？这中间遇到了哪些沟通问题？又是如何解决这些问题的？

正文

一、制定沟通管理计划

作为项目整体计划的关键部分，沟通管理计划的主要任务是明确各个干系人的沟通需求、需要沟通的信息、沟通的方式和频率。我首先对项目干系人进行了分析，医院科室人员虽然很多，但是可以大致分成医院领导、临床业务人员、行政后勤人员几类，“临床信息集成平台系统”和大多数信息系统一样，在实施过程中，需要进行大量的修改和测试，个性化的定制需求也必不可少，临床业务人员是主要的使用者，所以与他们的沟通频率很高，而对于医院领导，每周的定期状态汇报就可以满足沟通需求。在公司内部，则每日项目组都会进行正式或非正式的沟通，每周都会向公司主管领导汇报项目的进展状况以及需要协调的事项。需要注意的是，沟通管理计划并不是一成不变的，随着项目的进展，干系人也会随之变化和细化，所以我会周期性地更新和完善沟通管理计划。

二、及时的信息发布

在项目的实施过程中，会产生各种信息、经验和教训，如何把这些信息通过合适的方式和工具正确地分发出去是我需要管理的重要内容之一。本项目团队内部干系人虽然来自多个部门，但是对于公司内部的沟通工具非常熟悉，成员们基本可以按照原来的工作习惯定期沟通和汇报，他们每周利用公司内部邮件系统和沟通模板向我汇报工作状态，作为项目经理我会汇总各种状态信息，核实后形成绩效报告和预测发送给高层管理者。相比之下，与医院使用者的信息交流方式更具有特殊性和多样性，由于医疗资源的稀缺性，医院的临床工作者们通常是非常忙碌的，一天工作下来往往身心疲惫，对于信息系统的建设基本上没有参与的积极性，所以我要求现场的工程师们每周安排2天时间放下技术工作，去临床科室里驻点，做纯粹的交流沟通，从而可以利用临床工作者的碎片时间，既可以充分地沟通，又可以建立相互的信任，避免误解和冲突。对于用户的问题和需求，我使用项目管理软件“禅道”来进行收集和管理，并且保存针对本项目的知识和经验。

三、定期报告项目绩效

通过项目的可交付成果和各个项目成员的状态报告，我通过挣值分析等技术汇总为绩效报告，它为各级管理者干系人提供了状态信息和决策依据，也是我监控项目是否正常进行地度量指标。短期的绩效报告以电子文件的形式分发，而每个月我都会组织干系人和专家进行状态评审。如当项目进行到第2个月末时，检验实验室信息管理系统LIS和平台正好完成了集成，我邀请了医院的分管副院长、检验科室主任和医生代表、外部医院的专家等来参加会议，向大家汇报了项目的整体进展，分析了LIS系统集成时遇到的问题，系统成功投入运行的经验。通过状态评审会议，大家对项目有了全景的了解，在后续的工作中可以得到更多的支持和理解。

四、积极地进行项目干系人管理

项目的成功虽然离不开项目的范围、时间和成本目标的达成，但是有时候干系人的满意度是判断项目是否成功的关键，本项目就是如此，由于医院本来就具备日常业务的信息系统，对本项目的工期并不敏感，而一个更加完善的系统是医院一致的期望和需求，牺牲一些项目的进度是可以接受的。干系人管理就是通过沟通来发现、调整和满足各干系人的期望和需求。沟通方法多种多样，正式非正式的都能有效的收集期望。在管理过程中，我使用了问题日志的方法来记录可能会影响项目成功的问题。在问题日志中，我为每个问题设置了权重，并进行排序，把沟通工作的重心放在关键的几个问题上，而不在一些小问题上陷入太深。

通过以上几个沟通管理的过程，虽然可以支持项目管理的顺利进行，但是毕竟每个项目都有自己的特殊性，特别是对于大型项目而言，更具有不确定性，沟通方面的问题时有发生，处理不慎，甚至会导致灾难性的后果。