论整体管理
lcqishi首次发布：2023年5月14日 17:09浏览量：745
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论文作业：论信息系统项目的整体管理
项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：
1. 概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2. 请结合你所叙述的信息系统项目，请论述：
（1）大型信息系统项目的特点；
（2）整体管理的重要性。
3.请结合你所叙述的信息系统项目，请论述你对信息系统项目整体管理的认识，并结合一个具体变更的处理过程总结你的心得体会。
正文
北京市政府为了东南部居民的出行便利，实现“执政为民”的理念，决定自2015年1月1日起，启动扩建地铁8号线的三期工程，在现有的里程上再增加16公里运营线路。本公司中标了三期工程的“地铁安全运营系统”项目，该系统采用了三层面向对象的设计和B/S架构体系、ORACLE10.0g版本数据库，WEBLOGIC中间件以及SAN存储解决方案，支持跨平台应用，满足图像视频等海量存储，还要做好与现有旧系统的对接工作，以满足后续长期稳定的可持续改进。 由于该系统具有建设规模大、涵盖业务广、建设时间紧、目标构成复杂等特点。本次项目团队的成员也来自各个不同的专业队伍，技术背景各异。因此，我把日常工作集中在管理职责上，对分解任务并适当的授权进行间接管理。根据以往经验，我发现很多项目开展之所以不尽人意，往往在于缺乏项目的整体管理。因此，我将项目整理管理的各种方法贯穿项目始终。为了保证项目圆满完成，让客户满意，我强化了项目组织结构。作为项目经理，我负责项目规划、协调、沟通、实施、监督控制等整体管理工作，在初步明确了项目各项工作后，我把项目团队进一步分解为系统组、视频监控组、大数据组、以及项目管理办公室等。通过整体管理提供的方法、思路、并结合本项目的实际，管好了全局，带领项目团队全体成员经过奋战取得了项目的成功。本文将围绕该项目的整体管理进行重点讨论。 地铁8号线安全运行系统升级项目在2015年1月由北京市地铁集团启动后，一位关键用户提出希望增加统计列车运营里程数报表，以便维护人员通过查看该报表清楚哪些列车运营时间长，需要进行维护。该需求对完善产品确实有利，但涉及影响面较多。我组织项目团队一起讨论了下，由于当前系统架构没有统计每天运营里程数据，如需要增加，将影响到整个架构，影响到计划工期及成本，因此将该需求提请CCB会议讨论，讨论结果最后拒绝了该变更，因变更可能会影响到工期，而工期是首要保证任务，同时将此需求反馈到公司平台后续进行完善，然后与用户沟通，说明了拒绝该需求的理由，并答应在后续线路如有我公司中标项目，将实现该功能。用户对于这样的处理结果，表示能理解。项目历时四年于2018年12月通过客户方的验收。 对大型复杂的信息系统项目、以及大型的项目集来说，一般是通过分解为一个个的小项目来完成的，因此管理这些大型负责项目更需要把握全局、管好整体。 通过科学的管理，不仅完成大型项目集中的每个小项目，还可以在此基础上经过协调管理以便获取更大的收益，这些小项目组成的项目集有如下特点。 1、共同的目标； 2、重视组织能力； 3、强调收益； 4、收益交付可以是分步式、增量式的； 5、可以包含非项目工作，这些工作有时是运营工作。 项目的整体管理，考验的是项目经理的平衡、协商协调能力、把握全局的能力。当项目合同里确定了要完成的工作、项目金额、完工时间、验收标准时，还要靠项目的范围管理来落实项目的具体工作，靠成本管理来保证项目在预算内完成，靠进度管理来实现项目的及时完成，靠质量管理来达到客户要求、进而顺利通过验收、最终完成项目。 有了以上的认识，加上出色的整体管理，我带领项目团队全体成员顺利地完成了项目，结合这个项目的实际我将重点论述对该项目进行的整体管理。
一、制定项目章程，为项目的成功打下良好的基础
只有具备了相应的人力资源、资金、设备等项目资源，才能完成项目的各项工作。在典型的职能型组织或者矩阵型组织里，这些资源分别由各职能部门管理。因此，要想完成项目不仅需要各部门的支持，更需要公司相关人员认识到项目的意义、明确我作为项目经理的权限、并搭建项目的初步团队，所有的这一切工作都需要制定一个明确的项目章程。
我组织项目骨干成员对合同、标书和工作说明书等进行了仔细的研究，很快对项目的工作内容有了充分的认识。结合客户“需求急于实现”的项目特点，我们讨论并推荐了敏捷开发方法，并进一步邀请了几位业界专家对项目进行整体评估，认真听取他们的建议，起草了项目章程。在做好这些前提准备工作后，双方领导、我以及项目骨干成员、相关职能部门负责人、项目团队等参加了项目启动大会。大会由我方主管领导致辞，陈述了项目的重要性和意义，并动员全体人员全力配合此次项目的开展工作，正式发布了项目章程、任命了我为项目经理统管项目全局、明确了管理团队各成员的权限，我也趁着这个机会将项目团队骨干人员介绍给了与会人员，这为之后的项目工作开展走出坚实的一步。
二、制订项目管理计划
在制订项目管理计划过程中，我充分研究了客户的需求、项目的特点、范围说明书等，运用了微软Project项目管理工具将工作进行了分解和编码，确定了项目的范围，并依次为基础明确了项目的分工和组织；
根据范围基线、WBS工作分解结构定义出项目的活动，列出活动清单、里程碑清单等。将活动进行排序，估算出各个活动中所需的时间、资源等，从而制定出项目的进度计划；
通过类比估算法、自下而上的成本估算等工具对项目进行成本估算，根据WBS工作分解结构和活动成本估算，制定出项目预算，包括成本基准计划、项目资金需求等，并制定出成本预算控制办法，要求项目组严格按照预算执行，超出预算部分必须详细说明原因，交由CCB报批。
由于项目干系人众多、且较为复杂，我又制定了沟通管理计划，约定每周五下班前各项目子系统负责人统一将项目周报发送给项目经理，相关内容汇总后项目组每周一召开周例会，对上周工作进行总结，问题和风险进行讨论。周二上午将周报发送给相关领导、科主任，保持良好的沟通渠道。
另外，我又制定了相关质量管理计划、风险管理计划、采购管理计划，对项目各个里程碑、评审点约定了评审办法和验收标准。
依据单位的项目整体管理计划模板、并参考已完成项目的整体计划，把上述各项内容集成到本项目的整体计划里，经反复讨论后，得到了主管领导的批准，从而为项目的执行提供了依据和指南。
三、依据项目计划积极执行项目，并对项目进行及时的监控
根据最新的项目管理计划、已批准的变更申请，指导项目的实施和执行，并与项目各节点的绩效目标对比、评估，决定是否采取某些纠正措施、预防措施、缺陷修复。实际工作中，由于客户对工期要求十分敏感，加上疫情的影响，我意识到及时调整项目计划、及时把项目实施情况跟客户沟通的重要性，采取了“远程视频指导”、“远程视频监控”、“聘用当地人员”等方法对项目的实施进行监控和指导，及时控制了项目成本并保证了项目质量。我使用挣值分析技术对项目的成本和进度进行了严格把控，对风险点预留了风险准备金，对超出预算的活动查明具体原因，并尽量将活动成本控制在预算范围之内。此外，我成立了质保小组，并通过质量审计、过程分析、基准分析技术来确保项目的质量，同时还采用了鱼刺图、流程图控制图对项目质量进行了控制。
四、依据变更管理流程，处理综合变更
项目的管理过程中避免不了变更，疫情期间更为常见，例如因疫情管控，设备不能及时到达项目现场，需要提交一份变更申请，其申请单以及过程控制表如下：
项目变更控制表
1.申请日期：2022年10月10日
2.变更内容的关键词：服务器、路由器、PC及平板电脑不能及时到货
3.申请人：章某
4.影响到的子系统或模块：设备安装、系统集成
5.变更内容和理由：受疫情封控影响，上述设备不能及时到货，设备安装及系统集成模块可能推迟2周。
6.对其他子系统的影响及所需资源：系统终验推迟2周
7.开发方负责人评估：同意上述意见
8.客户方负责人评估：同意上述意见
9.若不变更，其理由是：
10.开发方负责人批复意见：同意
11.客户方负责人批复意见：同意
12.CCB批复意见及签发日期：同意延期工期2周，2022年10月10日
13.优先级：1级
14.变更负责人执行人：章某
15.变更过程记录
开始时间：2022年10月10日
结束时间：2022年12月30日
过程描述：因受疫情封控等不可抗力影响，项目关键设备的物流中断，设备安装和系统集成模块推迟。但其他项目工作，在启用部分备用设备的情况下，应继续推进，争取设备到货后，项目工期如期完成，确保客户满意。
上面这个例子很典型，我们处理这个变更时，除严格遵循变更流程和规定外，也与各方进行了持续的沟通和跟踪：
一方面，跟物流保持及时沟通，掌握设备的位置和动态；
一方面，及时向领导、客户和相关方汇报沟通；
同时，积极推进项目其他各项工作，强调疫情不是懒惰的借口，启用备用设备完成后续的系统联调、测试、内部验收等项目工作。
通过以上措施，我管好了此次变更，并积极组织实施，对变更过程进行了全程跟踪和监控，对变更效果进行评估和确认，保证了项目工作如期完成。
五、积极做好项目收尾，不断积累项目管理知识财产
在项目试运行成功后，我开始着手进行各个合同的收尾和项目的整体收尾，对相关合同中规定的各交付物进行验收和记录，协调和配合客户负责人对这些可交付物正式接受和签字。
经过三个月的收尾交接和试运行，在客户领导和项目领导的高度重视下，在项目团队共同努力下，顺利完成了项目，受到了一致好评。最后我组织整理了本项目的管理经验，并将项目文档及时归档，形成了组织过程资产，为我们团队和单位内的同行更好地完成未来的项目打好了基础。
在项目的早期，我发现有些技术指标不严谨，不严密：由于工期紧张、参与的单位较多，没有及时给供应商明确技术接口的详细标准，给项目推进埋下了隐患，例如视频系统与各视频器材供应商技术标准不统一，导致项目建设过程中变更多。对此问题，我本着早发现、早处理、系统地使用了如下方法处理了该问题，保证了项目整体的顺利推进： 1. 如果是供应商的问题，比如我们要的型号无货，供应商临时凑数的，要求供应商及时退换货，并给予严肃警告。没有及时退换货的，我会紧急启用备用厂家的备用设备，对原厂家索赔。 2. 如果是前期沟通不良、技术规格不详细的。我会同供应商协商，经讨论达成一致后，签订补充协议予以执行。 3. 如果是甲方原因，导致技术规格变动的，一方面依据变更流程跟甲方沟通，一方面还要及时通知供应商备货。
通过这次项目的锻炼，我深切体会到：整体管理，不仅统管全局，更统管全过程的，从项目的起始、计划、实施、一直到项目收尾！至于具体的工作，则靠项目各组组长、各专业工程师负责完成。
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最新修改时间：2023年5月14日 17:09
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