论成本管理

温馨提示： 

1. 如果您的性格是“拖到最后才做事”，你可能是：

1）完美主义者 

2）对当前的工作没兴趣

3）对当前的工作不熟悉，不知道该怎么办

4）性格拖沓，甚至懒惰

无论你是哪种情况，请尝试下面的一些方法：

1）万里之行，始于足下。你把工作分解，分解为许多更细的、更容易的活动。从中，挑出你喜欢的、擅长的活动，先做它们！做完后，就建立了信心！然后再做分量更重的活动，一部分一部分完成，大的困难也就不在话下了。 

2）另外，不要追求完美的计划！不要花太多时间整理和规划，刚开始时，计划可以粗一些，一筹莫展时，甚至可以先完成小的突破点，马上开始行动。

2. 本“论文生成器”可以节省您大量的时间，并根据您的个性生成完整的论文。但是，论文要想精彩，必须结合您的实际经验，按您的习惯和思路重新改写论文。您的经验案例和您的思路，犹如“画龙点睛”之笔，使论文生动起来。

论文作业：论信息系统项目的成本管理

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

请以“信息系统项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:

1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目背景、项目规模、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。

2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对项目成本管理的认识。

⑴ 制订项目成本管理计划。

⑵ 项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。

3、请结合论文中所得到的信息系统项目，介绍你是如何进行项目成本管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

正文

一.利用历史数据，制定合理的成本管理计划，并科学地估算项目成本

我们在项目章程确定后，即根据项目需要并结合企业组织过程资产有关财务成本的相关内容、历次同类项目的实际成本数据和相关文档，着手制定出了成本管理计划，明确了成本控制管理人员的权责、明确成本估算的准确度和精确度、成本管理的估算方法和成本管理录入变更的管理工具、成本控制模式等内容。 在本项目的成本估算中，我采用自下而上和参数法相结合的模型，主要的方法如下： 1.根据项目生命周期的各阶段作为第一层建立工作分解结构WBS，同时制定详细的项目计划。然后将工作分解结构的的最底层工作包进行详细的成本估算，再将各个工作包产生成本自下而上逐级累加，汇总得出WBS总的直接估算成本。成本估算时要考虑组织过程资产、企业环境因素，以及项目风险对成本的影响，比如人员调动产生的人工费用，天气因素导致进度推迟造成的成本增加等等。 2.对于部分估算不准确的任务，我采用PERT技术。 3.有些成本，可以从相关部门取得，例如人工费可以从人力资源部取得基本数据。 4.预留应急储备和管理储备。 总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。

二．编制项目预算

项目预算是进行成本控制的基础，我们又依据进度计划将成本估算分配到项目各个具体的工作上，以确定工作和活动的成本定额，为项目执行提供成本指南，为项目实际成本提供控制标准。 编制预算时，首先我们将项目总成本分摊到工作分解的各个工作包中，为每个工作包建立预算成本，再将所有工作包的预算成本额加总时，结果不超过项目的总预算成本。然后我们将每个工作包的成本再二次分配到工作包所含的各项活动上。最后确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划。为了应对没有估计到的范围成本等变更，我特别加入了管理储备。

三．及时监控项目成本

由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，这是保证项目的实际成本可控的一项重要活动。在成本的日常跟踪中，我主要利用Project2010工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。项目组成员每周通过提交工作周报，要求百分比率量化任务完成情况，我核实后再依次根据各工作周报汇总成项目周报,将各项任务实际完成的数据输入到Project2010的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，采取必要的措施使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的成本超过既定预算，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的16%（SV=-16%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，采取并行方法后，才保证了后续进度的顺利实现。 在项目实施的过程中，为了更好的监控项目的成本的实施情况，我采用了挣值管理。我采用Project 2010工具，在每一个里程碑阶段，输入计划完成的工作量PV、实际发生的成本AC、实际完成工作的预算值EV，,比较三者数据来确认项目是否按既定的进度成本执行。通过计算得出该里程碑的项目进度绩效SPI、项目成本绩效CPI、项目进度偏差率SV%、项目成本偏差率CV%、完工估算EAC、完成差异VAC。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、成本偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导，保证了项目实施始终处于可控状态。